LİDERLİK
LİDERLİK
Liderlik Nedir?
20.yy’da liderlik, yönetim alanında yoğun bilimsel çalışmaların yapıldığı başat konulardan biri olmuştur. Bu yüzyılda değişik alanlarda hem teorisyenler hem de uygulayıcılar liderliği çözümlemek için yoğun çabalar sarfetmişlerdir. Bu çabalar, liderlik alanyazınına yaklaşık, 5.000’den fazla çalışma, 350’den fazla da tanım kazanmıştır. Çalışmalar, liderlikle ilgili çeşitli yaklaşımların gelişmesine, tanımlar da liderliğin açıklanmasına katkıda bulunmuştur. Geliştirilen liderlikle ilgili yaklaşımlar, sonraki başlıklarda açıklanıp tartışılmıştır. Bu başlıkta kronolojik bir sıralama ile liderlik tanımları örneklendirilmiş, tanımların farklı ve ortak yönlerinden hareketle ulaşılan yargılar açımlanarak verilmiştir.
1902 Liderlik, sosyal hareketlerin özeğinde olabilmektir.
1906 Liderlik, sosyal hareketlerin kontrol edilmesi sürecinde, grupta bir kişinin ön plana çıkmasıdır.
1911 Liderlik, tüm grubun gücünü kendi çabalarında ortaya koyabilmektir.
1921 Liderlik, en az çatışma, en güçlü işbirliği ile insanları başarıya ulaştırma yeteneğidir.
1924 Liderlik, grubun işbirliğine özel bir anlam verebilmektir.
1927 Liderlik, grup üyelerinin gereksinimlerini ve isteklerini farkederek; enerjilerini bu gereksinimleri ve istekleri karşılamaya yöneltmektir.
1930 Liderlik, insanları, ikna ederek onlara istediklerini yaptırabilme sanatıdır.
1935 Liderlik, hayranlık duyulan kişilik özelliklerinin pek çoğuna sahip olduğunu ortaya koyabilmektir.
1939 Liderlik, amaçların gerçekleştirilmesi için moral birliğini sağlamak ve sürdürmektir.
1942 Liderlik, insanları zihinsel, fiziksel, duygusal olarak etkileyebilme sanatıdır.
1948 Liderlik, grup üyeleri ile onların gereksinimlerini karşılayacak tüm araçları kontrol altında tutan kişi arasındaki işlevsel bir ilişkidir.
1950 Liderlik, amaçların oluşturulması ve gerçekleştirilmesi için grubu etkileme sürecidir.
1955 Liderlik, ortak bir amacı başarmak için insanları etkilemektir,
1960 Liderlik, grup amaçlarını gönüllü olarak gerçekleştirmek için insanları ekileme eylemidir
1964 Liderlik, örgütsel amaçlara ve hedeflere ulaşmak için yeni bir yapı ve süreç başlatmaktır
1968 Liderlik, yetki kullanarak, kararlar alabilmektir.
1974 Liderlik tanımları on başlıkta toplanmıştır.
- Grup süreçlerinin odak noktası olarak, liderlik
- Kişilik ve etkileri olarak, liderlik.
- Uyma ve izlemeye ikna etme sanatı olarak, liderlik.
- Etkinin kullanılması olarak, liderlik.
- Eylem ve davranış olarak, liderlik.
- İnancı biçimlendirme olarak, liderlik.
- Amaçları başarmanın bir aracı olarak, liderlik.
- Etkileşimin etkisi olarak, liderlik.
- Farklılaşan bir rol olarak, liderlik.
- Başlatıcılık olarak, liderlik.
1978 Liderlik, örgüt üyelerini örgütün rutin yönelimlerin mekanik bir uyum sağlamanın ötesinde, performans göstermeye güdeleyecek etki fazlalığı yaratmaktır.
1986 Liderlik, diğerlerinin faaliyetlerini etkilemekte kullanılan güç şeklidir.
Lider Davranış Biçimleri: Otokratik–Demokratik–Katılımcı ve Tam Serbesti Tanıyan Liderler
Liderlik davranışı önderin izleyicilerle veya yönettiği grupla olan ilişkilerindeki tutumu ile ilgilidir. Otokratik liderler esas itibariyle izleyicileri yönetim dışında tutarlar. Diğer bir deyimle, amaçların, planların, politikaların belirlenmesinde izleyicilerin hiçbir söz hakkı yoktur. Onlar sadece önderden aldıkları emirleri harfiyen yerine getirmekle yükümlüdürler. Şu halde yönetim yetkisinin tamamı önderde toplanmaktadır.
Demokratik-katılımcı tarzdaki liderliğe gelince, bu kişiler yönetim yetkisini izleyicilerle paylaşma eğilimini taşırlar. Bu nedenle amaçların, plan ve politikaların belirlenmesinde, iş bölümünün yapılmasında ve iş emirlerinin meydana getirilmesinde önder daima astlarına onlardan aldığı fikir ve düşünceler doğrultusunda önderlik davranışı belirlemeye önem gösterir.
Tam serbesti tanıyan önderler ise, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicileri kendi hallerine bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar dahilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına imkan taşıyan davranış gösterirler. Diğer bir deyimle, tam serbesti tanıyan liderler, yetkiye sahip çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlarına bırakmaktadırlar.
Kuşkusuz bu üç tarz liderlik davranışının ortaya çıkmasında durumsal etmenlerin rolü büyüktür. Örneğin, kişiliği izleyicilerin kişilikleri, kültür yapıları ve iş tecrübeleri, ortam koşullarının belirsizliği veya belirli olması, işin aciliyeti ve lider üzerindeki zaman baskısı vs. liderlik biçimini etkilemektedir.
Çeşitli Liderlik davranış biçimlerinin Yarar ve Sakıncaları
Önce otokratik lider davranışlarının sağladığı yararlardan söz edelim. Bu liderlik biçiminin birinci, yararı otokratik ve bürokratik toplumlarda yetişmiş ve eğitim görmüş izleyicilerin bekleyişlerine uygun görülür. Eğer toplum, aile ve okul hayatından devlete kadar aşırı geleneksel büyüğe aşırı saygı ve kararı büyükten bekleme alışkanlığına sahipse, böyle bir toplumda izleyiciler de liderlerinden tam yetkisini kullanmasını bekleyecek ve ancak otokratik davranan liderin bilgili olduğuna ve kendilerine güven ve tatmin sağladıklarına inanacaklardır. Ayrıca otokratik liderler kendilerini tam yetkili oldukları zaman daha etkili ve rahat hissetmektedirler. Bu da otokratik liderlik davranışının ikinci yararını oluşturmaktadır. Çünkü bağımsız hareket edebilme inanç ve güvenine sahip olabilmekte ve lideri güdüleyici bir ödül niteliği taşımaktadır. Otokratik biçimin üçüncü bir yararı da lideri daha fazla işi ile ilgilenmeye, daha etkin ve hızlı karar vermeye götürmesindendir. O halde, otokratik liderlikte karar süreci hızlanmıştır ve zaman kayıpları asgariye indirilmiştir.
Otokratik liderliğinin en önemli sakıncası, liderin aşırı ölçüde bencil davranması ve izleyicilerin sözlü olması dahi inanç ve duygularını hiç dikkate almamasında görülür. Bu gibi durumlarda iş görme arzusu olumsuz biçimde etkilenir ve iş görenlerde psikolojik açıdan tatminsizlikler ortaya çıkar. Tatminsizlik, yönetime karşı nefreti, moral düşüklüğünü, grup içi çatışma ve anlaşmazlıkları artırır. Önderin etkinliği ve izleyiciler üzerindeki doğal otoritesi gittikçe kaybolmaya yüz tutar. Otokratik liderlik davranışının ikinci bir sakıncası, grup içinde liderden başka kimsenin amaç, plan, program ve iş görme yöntemleri üzerinde söz sahibi olmaması nadeniyle yaratıcılığın azalmasıdır. Sadece liderin kafasındaki fikir ve görüşler ile onun algılayabildiği gerçeklerle sınırlandırılmış bir takım düşünceler uygulamaya konmaktadır. Fikrini görüş ve sezgilerini dile getiremeyen izleyiciler sonunda hiç yaratıcı olmamanın daha iyi olduğu kanı ve alışkanlık edinmektedirler. Otokratik liderler tarafından yönetilen kurumlarda örgütsel yenilik faaliyetleri asgariye inmektedir.
Demokratik-katılımcı liderlik davranışının yaralarından biri, izleyicilerin de lider kadar örgütü etkileyen koşullarla ilgilenip amaç, kara, plan, politikalarla ilgili ve öneriler bulmaya çalışmalarında görülür. Bu koşullara sahip örgütte daha sıhhatli karar vermeye olanak tanınmaktadır. İkinci yararı ise, fikir, düşünce, inanç arzularına değer verilen iş görenlerin veya izleyicilerin iş görme arzusu ve güdülerin olumlu biçimde etkilenmesi ve bundan psikolojik tatmin duymalarına ilişkindir. Grup içi tansiyon ve çalışmalar ortadan kalkmakta yerini yüksek çalışma gücü ve morale bırakmaktadır.
YÖNETİCİ VE LİDER NEDİR?
YÖNETİCİ:Yönetici belli bir amaç uğruna bir araya gelen insanları hedefe ulaşmak için ahenkli bir şekilde ve işbirliği içinde etkili ve verimli olarak yönetmek sorumluluğunda ve zorunda plan kişidir.Yönetici insan kaynakları kadar maddi kaynakları ve zaman etkenini de kullanmak zorundadır.Bu durumda da yönetici; bir zaman dilimi içinde bir takım amaçlara ulaşmak için insan,para,madde,malzeme makine üretim araçlarını bir araya getiren,onlar arasında uygun bir bileşim uyumlaşma ve ahenkleşmeyi sağlayan kişidir.Değişimin bir olgu olduğunu göz önünde bulundurursak yönetici için bir zaman dilimi içerisinde ve değişen çevre koşulları altında bir takım amaçları gerçekleştirmek üzere maddi insani üretim faktörlerini uyumlu bir şekilde bir araya getiren ve çalıştıran kişi tanımlamasını yapmak gerekir.Kurumları etkileyen yakın ve genel çevre koşullarını göz önünde bulundurduğumuz zaman ise yöneticiyi sistem içinde ve dışında değişen durumlara göre dengeleri yeniden kuran kişi olarak tanımlaya biliriz.
LİDER VE LİDERLİK
Az önceki anlatılan tanımlardan da anlaşılacağı gibi yönetici;bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için var olan örgüt yapısını ve prosedür kullanan kişidir .Yöneticilik karmaşıklıkla başa çıkma işidir.Yöneticiliğinin yönerge,süreç ve uygulamaları 20 yüzyıl da ortaya çıkmış büyük organizasyonların ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir.
Lider ile yönetici arasındaki farklar pek çoklarının düşündüğü gibi liderlerin mistik ve esrarengiz yapısından veya onların sahip oldukları karizmatik ve alışılmamış kişilik özelliklerinden kaynaklanmaz.Liderlik seçilmiş bazı insanlara tanrının lütfettiği bir ayrıcalık değildir.Lider örgütsel yol göstericilere (emir,direktif, karaname)mekanik olarak uymanın üstünde ve ötesinde bir etkileme gücüne sahip olan kişidir.Bu anlamda liderlik bir örgütün amaçlarını gerçekleştirme yada bu amaçları değiştirmek için yeni bir yapı ve prosedür başlatma olarak tanımlaya biliriz.
Liderlik yöneticilikten tamamen farklı eylemler içinde olmayı gerektiren bir iştir.Buna göre bir yönetici;yönettiği personelin düşüncelerini,duygularını ,değer yargılarını, ve davranışlarını etkilemede ve yönlendirmede alışılmış uygulamaları ve belirli otorite kaynaklarını aşabilmişse liderlik özelliğini sergilemiş olur.Bir başka ifadeyle lider doğru olanı yapmayı hedeflerken, yönetici işleri doğru yapmaya odaklanır.Liderlik makam ve statüden çok kişiliğin ürünüdür.Liderler kendilerine güvenirler, daha az kişisel davranırlar,çabuk fikir üretirler,eyleme geçerken çevresindekilerin davranışlarına karşı duyarlı olurlar.
Liderlik bir atama ürünü değildir.Lideri var olan durum yaratır.Liderlik belirli bir duruma bağlı olmadan yeni durumlara göre oluşur.Liderlik için kişisel bütünlük önemlidir.Esin kaynağı olma,takımlar oluşturma,örnek olma, kabul edilme gibi özellikler lideri niteleyen özellikler arasında saymak mümkündür.
LİDER VE YÖNETİCİ ARASINDAKİ FARKLAR
LİDER YÖNETİCİ
Değişmeyle ilgilenir Yapıyı korumakla ilgilenir
Yönlendiricidir Yöneticidir
İzleyenlere mücadele ruhu aşılar Mutlu topluluğu korur
Vizyon sahibidir Liste ve bütçe sahibidir
Seçenekler geliştirir Plan hazırlar
Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır
Güdüler Denetler
İlham verir Düzenler
Otoritenin kaynağı kendisidir Otoritenin kaynağı mevzuattır
Yetkilerini aslarına dağıtır Yetkileri kendi elinde toplar
LİDERLİKLE İLGİLİ GENELLEMELER
Liderlik bir statü yada konumun değil etkileşimin ürünüdür
Liderlik önceden belirlenemez.Liderlik önceden yapılandırılamaz..
Bir durumda lider olan kişinin başka bir durumda lider olması beklenemez.
Bir kişinin grup içindeki liderliği grubun ona ilişkin algısına bağlıdır.
Liderin eylemlerini onun kendisini algılayış biçimi etkiler
Gruplarda genellikle liderlik rolü oynayan birden fazla kişi olabilir
Lider,grup etkinliklerine ve grup üyelerine karşı olumlu duygular geliştirir
Lider önemli grup normlarını korur
Lider,demokratik yada otoriter olabilir
LİDERLİK VE DUYGUSAL ZEKA
Duygusal zeka,kendimizin ve başkalarının duygularını tanımayı ve değerlendirmeyi öğrenmemizin yanı sıra duygulara ilişkin bilgileri ve duyguların enerjisini günlük yaşantımıza ve işimize etkin bir biçimde yansıtarak onlara uygun tepkiler vermemizi sağlar
Başka bir tanımda ise şu şekilde yapıla bilir:duygusal zeka; duyguların gücünü ve hızlı algılayışını insan enerjisi,bilgisi,ilişkileri ve etkisinin bir kaynağı olarak duyumsama ve etkin bir biçimde kullanma yeteneğidir.
Duygular;geleneksel düşüncenin aksine doğaları gereği ne olum nede olmsuzdurlar.Daha çok insan enerjisi ,içtenliği ve güdüsünün en güçlü biricik kaynağı olarak işlev görür ve bize sezgisel bilgilerin sonsuz kaynağını sunarlar.Gerçektende duygular günün her dakikasında bize yaşamsal öneme sahip ve potansiyel olarak yararlı bilgiler sağlar. Beyinden değil de kalpten gelen kaynak ,yaratıcı detayı ateşler;sizi kendinize karşı dürüst kılar;güvenilir ilişkiler kurmanızı sağlar.Yaşamınız ve mesleğiniz adına içsel bir pusula görevi yapar.Beklenmedik durumlarda yol gösterir ve hatta sizi ve kurumunuzu felaketten korur.
Duyguları zekadan ayırmaya çalışmakla sadece organizasyonlar bünyesinde değil;kendi özel yaşamımızda da büyük bir bedel ödedik.Bu sonuca sezgisel yolla varmıyoruz;aynı zamanda modern bilimin her gün duygusal zekanın salt IQ,nun yada beyin gücünün değil_iyi kararların ,en dinamik ve karlı organizasyonların,en tatmin kar ve başarılı yaşamların temelinde yattığına ilişkin kanıtları da bizi bu sonuca götürüyor.
DUYGUSAL ZEKAYA SAHİP LİDERLERİN ÖZELLİKLERİ
Yapılan son araştırmalar ,insan zekasının gerçek ölçütü IQ olsa bile hayat başarısı konusunda belirleyici olanın kişilerin duygusal olgunlukları olduğunu düşündürmektedir.
EQ kişinin görünen bütün davranışlarını yönlendiren ihtiyaç,dürtü,ve gerçek değerlerini temsil etmekte ve insanlarla olan ilişkilerin ve iş yaşamındaki başarısının belirleyicisi olmaktadır.Üstün zeka dendiğinde herkesin aklına einstein gelir.Yüksek performans gösteren kişilerin doğuştan getirdiği bir takım farklı özellikler olduğu düşünülür.Neden bazı kişiler sahip oldukları yetenekleri zamanla ateşleyip geliştirirken;bazı kişiler yetenekli oldukları halde sonradan sönüp gitmektedir.Bu sorunun yanıtını hep merak ederiz.Bazen bir kişinin çok zeki, iyi eğitim almış ,işinde ,deneyimli işini seven biri _olduğu halde EQ su yaptığı işe uymadığı için işinde başarısız olduğu görülmektedir.
DUYGUSAL ZEKANIN GÖSTERGELERİNDEN BAZILARI ŞUNLARDIR:
- Kendi beden dilini kontrol edebilmek,başkalarının beden diline duyarlı olmak
- Empati göstermek
- Uzlaşmaya dayalı sinerjik ilişki kurmak
- İnsanlarla olumlu ilişkiler içinde olmak
- Başkalarını hesaba katmak
- Yüksek duygusal enerji
- İyimserlik
- Çalışmaya kendini adamış olmak
- Değişime istek duymak
- Kendini yönlendirebilmek
- Olumsuz duygularla başa çıkmak
- Kararlılık
- Stresle başa çıkmak
Araştırmalar EQ nun her bir alt başlığının pek çok derecesi olduğunun göstermektedir.
Örneğin bir kişi için kararlı yada kararsız diyemeyiz.
EQ ,IQ nun karşıtı değildir. Yapılan araştırmalar ,kişilerin başarısında IQ sunun sadece yüzde 20 oranında rol oynadığını göstermektedir.İnsanların zekasını geliştirmek bugünkü anlayış ve bilgimize göre mümkün değildir.Oysa duygusal zeka geliştirile bilinir.Bir başka değişle insanları olgunlaştıra biliriz.Ancak bunun ön şartı kendiyle ilgili farkındalıktır..
Yapılan araştırmalar ;kişilerin EQ düzeylerinde bazı özelliklerin rol oynadığını ortaya koymuştur.Duygusal zeka, kişilerin kendi duygularının farkında olmasıdır.
Evinde güne kötü başlayan kişi iş yerinde de nedenini bilmeden bütün bir günü somurtarak geçire bilir.Kişi bu duygusal tepkisinin farkına vardığı zaman bu duyguyla olumlu bir şekilde başa çıkma olasılığı artıyor.Herhangi biri başka birine öfke duya bilir.Önemli olan bireyin;doğru kişiye;doğru zamanda;doğru amaçla ve doğru yolla; öfkesini ifade edebilmesidir.
Duygusal iletişimin yüzde 90,ı sözsüz olarak,beden dili ile gerçekleştiği için,insanların beden dili altında yatan gerçek duygularını anlama yeteneğine sahip kişiler zekaları normal seviyede bulunduğu halde;işlerinde daha başarılı olmaktadırlar.
Bir kişinin zeka düzeyi onun işe alınmasını sağlarken;duygu düzeyi o kişinin terfiini belirlemektedir.
- Artık en iyi performans gösterenler listesinin ilk sıralarında IQ,su yüksek olanlar yada teknik bilgisi çok olanlar değil;iş arkadaşları ile sağlıklı iletişim kurabilen,ekip çalışmasına yatkın; duygusal olgunluk düzeyi yüksek kişiler yer almaktadır.Duygusal zeka esas olarak iki etkinliğin bileşkesidir.Bu etkinliklerden birincisi; kişisel yetkinlik;ikincisi ;sosyal yetkinliktir. Kişisel etkinlikler alanında iki
- Temel niteliğe dikkat çekmek gerekir.
- Kendiyle ilgili farkındalık: Kişinin kendi iç dünyasını tanıması;tercihlerini yapabilmesi;sahip olduğu kaynakların ve gücün farkında olması
A)Duygusal farkındalık:Kişinin kendi duygularını ve bunların doğurduğu sonuçları fark etmesi;bunları dile getirmesi
B)Kendini değerlendirme:Kişinin kendi gücünü ve zayıflıklarını bilmesi;sınırlarının nereden geçtiğini fark etmesi ve bunu kabullenmesi
C)Özgüven:Kişinin kendinin farkında olması;ve değerli olduğuna inanması.
- Kendini yönetme: Kişinin sahip olduğu dürtüleri ,istekleri kontrol etmesi ve yönlendirmesi
A)Kendini kontrol:Kişinin dürtülerini ve içinden gelen olumsuz duyguları kontrol edebilmesi;olumsuz duygularla başa çıkabilmek ,duygusal olgunluk açısından çok önemli bir ölçüttür.
B)Güvenirlik: Kişinin ahlaklı,dürüst ve tutarlı olması
C)Esneklik: Kişinin beklenmedik durumlar ve değişikliklere uyum sağlaya bilmesi
D)Yeniliklere açık olmak: Kişinin yeni bilgi,yaklaşım ve fikirlerden rahatsızlık duymaması
E)Kontrol odağı kendi içinde olmak: Kişinin ortaya çıkan sonuçlarla ilgili sorumluluk üstlenmesi,başkalarını suçlamak yerine kendini sorgulaması
F)Motivasyon: Kişinin amaçlarına ulaşmak için duygularını yönlendirebilmesi
H)Başarı yönelimi: Kişinin mükemmellik düzeyine ulaşmayı hedeflemesi ve sürekli gelişim çabası içinde olması
I)Bağlılık: Kişinin içinde bulunduğu ekibin ve işletmenin amaçlarından ve hedeflerinden heyecan duyması
Sosyal etkinlikler alanında ise üç temel nitelik önemlidir
1) Empati: Kişinin başka insanların duygularını,ihtiyaçlarını ve kaygılarını anlayabilmesi.Kişinin diğer insanların duygularını ve bakış açılarını fark etmesi bu konuda duyarlılık geliştirmesi.Onların kaygılarıyla ilgilenmesi .
2) Sosyal beceriler: Kişinin başka insanların davranışlarını kendi doğrultusunda yönlendirmesi;kişiyi anlamak için dinlemesi ve karşısındaki kişiyi ikna etmek için mesajın üslup kadar önemli olduğunun farkında olması.
Etki yaratma ve etkileme: Kişinin karşısındaki kişi veya grupta istek uyandırıp;heyecan yaratması.Çatışma çözümünde ise anlaşmaları müzakere ederek ve uzlaşarak çözüme yönelmesi.
LİDERLİK: Kişinin başka insanları ikna etmesi;ilham vermesi;heyecan yaratması ve harekete geçirmesi;kişinin aile,sosyal ve iş çevresinde anlamlı ve doyumlu ilişkiler kurması gündelik ilişkilerde insanlarla ilişki kurma ve geliştirme konusunda zorluk çekmemesi.Kişinin içinde bulunduğu çevredeki güç sahipleriyle ilişkisini sağlıklı biçimde düzenlemesi;gereken durumlarda uyum göstermesi karşı çıkması gerektiğinde ise karşı çıkması;inandığı durumlarda mücadele etmesi gerekir.
DUYGULARIN ALIŞILA GELEN ANLAMLARI İLE İÇERMESİ GEREKEN ANLAMLARININ BİR KARŞILAŞTIRMASI
Alışıla gelen İçermesi gereken
Zayıflık işareti Güçlülük işareti
İş yaşamında yeri yok İş yaşamında elzem
Duygulardan kaçın Duygular öğrenmeyi ateşler
Karışıklık Berraklık
Onları bastır Onları bütünleştir.
Duygusal insanlardan kaçın Duygusal insanları arayıp bul
LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Özellik Yaklaşımları
Tarihsel süreç içinde “Özellik Yaklaşımları” kapsamındaki çalışmaların ilkinin, Thomas Carlyle (1795-1881) tarafından yapıldığı söylenebilir. Carlyle, öeğinde bazı kişilerin lider olarak doğdukları ve insanlık tarihini etkiledikleri savının yer aldığı “The Great Man in History” kavramını tartışmaya açmıştır. Bu sav, 1800’lü yıllarda gelişen, sosyal, politik olaylar nedeniyle ve en uygun olanın yaşamını sürdürebileceği düşüncesini içeren “Sosyal Darwinizm” gibi, diğer felsefi yaklaşımların etkisiyle desteklenmiştir.
Daha sonraki yıllarda yapılan bazı çalışmalar, “Özellik Yaklaşımları”nın gelişmesine katkıda bulunmuştur. Stogdill tarafından ilki 1948’de yapılan araştırmada, daha evvel belirlenen yaklaşık 300 özellik yeniden gözden geçirilmiş, gruplandırılmış ve sınanmıştır. Ulaşılan bulgulardan, liderlerin bu özelliklerden bazılarına sahip olmalarına rağmen, özelliklerin tümünün bir insanın liderlik potansiyeline, liderlik yapabileceğine ilişkin kesin göstergeler olmadığı sonucuna varılmıştır.
Özellik yaklaşımları, 1980’li yıllara kadar yoğun biçimde eleştirilmiştir. Eleştirilerin özünde her durumda her görevde ve herkes için belirlenen özelliklerin liderlik gibi karmaşık bir süreci açıklamak için yeterli olmaması, diğer değişkenlerin de gözardı edilmemesi gibi düşünceler yer almıştır.
Özellik yaklaşımlarıyla ilgili çalışmalarda son yıllarda dikkat çeken bir başka gelişme, bir kişilik özelliği olarak cinsiyetin, çok sayıda araştırmaya konu edilmesidir. Bu konu ayrıntılı olarak liderlikte yeni paradigmalar ve yorumlar başlığında tartışılmıştır.
Özellik yaklaşımları, bütünde değerlendirildiğinde şunlar söylenebilir:
* Bazı kişilik özellikleri ile kişilerin lider olarak algılanmaları arasında bir ilişki söz konusudur. Ancak bu ilişki, durum, görev, zaman vb. değişkenler göz önüne alınarak dikkatle değerlendirilmeli ve sadece özelliklere dayalı olarak liderlik gibi karmaşık bir sürecin açıklanamayacağı bilinmelidir.
* “Özellik Yaklaşımları”nı zenginleştiren, geliştiren, araştırmaların bulgularında liderlik eğitiminde, durum, görev, zaman vb. değişkenler göz önüne alınarak yararlanmak olasıdır.
Davranışsal Yaklaşımlar
Davranışsal yaklaşımlar kapsamında, yer alan çalışmalar, daha çok liderin davranışları, davranışların bir örüntüsü olarak liderlik biçemleri ve bunları grup üzerindeki olası etkileri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bunlar içinde en çok tanınanlar, Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi-sosyal Araştırmalar Enstitüsü’nün araştırmalarıdır.
Ohio State Araştırmaları
Bin dokuz yüz ellili yıllarda gerçekleştirilen araştırmalarda lider davranışları, bunların bir örüntüsü olarak, liderlik biçeminin grup üzerindeki etkileri belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmacılar, başlangıçta 9 grupta sınıflandırdıkları yaklaşık 1800 liderlik davranışını, çalışmaların sonucunda yapıyı kurma ve anlayış gösterme olarak iki bağımsız boyutta tanımlamışlardır.
Yapıyı kurma- yetki, görev ve sorumlulukları tanımlama örgütleme, kadrolama, iletişim kanallarını oluşturma ve grubun işle ilgili performansını değerlendirme vb. davranışları kapsamaktadır.
Anlayış gösterme- güven, karşılıklı saygı, arkadaşlık, destek ve grup üyelerinin çeşitli gereksinimlerine ilgi gösterme davranışlarını ifade etmektedir. Araştırmacılar, yapıyı kurma ve anlayış gösterme boyutlarında tanımlanan davranışların en yüksek düzeyde gösterildiği liderlik biçemini, liderin etkililiği ve grubun performansı açısından en uygun denge noktası olarak belirlemişlerdir.
Michigan Araştırmaları
Likert’in yönetiminde gerçekleştirilen bu araştırmaların amacı, grubun performansını ve güvenliğini artırmakta en etkili liderlik davranışını belirlemek olmuştur. Liderler ve izleyiciler, yöneticiler ve astlarla yapılan görüşmelere dayalı olarak elde edilen verilerin analizi sonucu, iş ve birey merkezli olmak üzere iki temel liderlik davranışı tanımlanmıştır.
İş merkezli davranış- liderin ya da yöneticinin dikkati, daha çok, izleyenlerin ya da astların yaptığı işe, işin başarılmasına yoğunlaşmıştır. Bu nedenle iş merkezi lider davranışı, yakın denetim, iş performansının değerlendirilmesi, makam ve ceza gücünü göstergesi olan eylemleri ifade etmektedir.
Birey merkezli davranış- lider ya da yönetici, izleyenler ya da astlarıyla, “insan” olarak ilgilenir. Onların gereksinimlerini, kişisel gelişimlerini, refahlarını sağlayacak davranışları tercih eder.
Bu çalışmalarda, en uygun liderlik biçemi, iş ve birey merkezli, davranışların en yüksek düzeyde gösterildiği denge noktasıdır. Her iki araştırma, değişik zamanlarda, değişik kültürel ve örgütsel ortamlarda, benzer çalışmaların yapılmasında esin kaynağı olmuş; bu çalışmalar hem “davranışsal Yaklaşımları” geliştirmiş, liderlik alanyazınına yeni kuramlar kazandırmıştır.
“Davranışsal Yaklaşımlar”ın iki önemli araştırması ve sonuçları şöyle değerlendirilebilir:
iki önemli araştırmada da yapıyı kurma / iş merkezli davranışile anlayış gösterme / birey merkezli davranış olmak üzere iki temel liderlik davranışı, bu davranışların bir örüntüsü olarak, liderlik biçemi tanımlanmıştır. Oysa liderlik davranışları sadece iki boyutla sınırlandırılamayacak kadar karmaşık ve çok boyutludur.
Her iki araştırmada da evrensel olduğu kabul edilebileceği düşünülen bir liderlik biçemi önerilmektedir.
Oysa, modern toplumla ve örgütler göz önüne alındığında böyle bir önerinin pek de geçerli olmadığı söylenebilir.
Her iki araştırmanın desteklenmesine ilişkin bir kısım tartışmalar söz konusudur. Bu tartışmalarda en çok vurgulanan nokta, örgütsel kapasite, teknoloji, kültür, iklim vb. durumsal değişkenlerin dikkate alınmamasıdır. Sonuçlar bu sınırlılıklarla değerlendirilmelidir.
Çalışmalar, bazı liderlik davranışlarının grup üzerindeki olası etkilerini tartışmaya açması ve sınırlı da olsa sağladığı ipuçlarından yararlanılabilir olması açısından önemlidir.
Durumsal Yaklaşımlar
Durumsal yaklaşımlar kapsamında değerlendirilebilecek çalışmalar, etkili liderliğin, a) izleyenlerin b) liderin özelliklerinin c) liderlik biçeminin d) liderin içinde bulunduğu durumun bir fonksiyonu olduğu çalışmalar açıklanmıştır.
Fiedler’in Kuramı
Örgütsel davranışı, kişisel özelliklerin ve içinde bulunulan durumun bir sonucu olarak değerlendiren Fiedler, liderlik sürecini bu etkileşime dayalı olarak çözümlemiştir. Bu çözümlemede daha önceki yaklaşımlarda ulaşılan bulguları da değerlendirerek hem liderin kişilik özellikleri ve içinde bulunulan durumu, hem de tüm liderin kişilik özellikleri ve içinde bulunulan durumu, hem de tüm bunların liderin etkililiğini nasıl etkilediğini belirlemeye çalışmıştır. Böylece liderliğe ilişkin iki önemli soruya cevap aramıştır:
1. Niçin belirli bir durumda benzer, hatta hemen hemen aynı özelliklere sahip liderlerden biri etkiliyken; diğeri etkili olamamaktadır?
2. Niçin belirli bir durumda, etkili olan bir lider, bir başka durumda etkili olamamaktadır?
Liderlik Biçemi
Fiedler, iş ve ilişki merkezli olmak üzere, iki türlü liderlik biçemi belirlemiştir. Liderlik biçeminin süreklilik arz eden bir özellik olduğunu varsayan Fiedler’e göre, liderlik biçemi kolaylıkla değiştirilemez. İşte bu nedenle, iş merkezli liderlik biçemi sergileyen bir lider, durumla ilgili olarak, ilişki merkezli bir liderlik biçemi sergilemekte güçlük çekecek ve o durumda başarılı olamayacaktır. Bu anlamda, en etkili liderlik biçemi belirli bir duruma ve liderin biçeminin o duruma uygun olup olmadığına bağlıdır. Özellikle örgütlerde sürelilik arz eden bir özellik olarak liderlik biçemini değiştiremeyeceği varsayılan liderin stratejisi, kendi biçemine uymayan durumu değiştirmektir.
Fiedler, liderin durumu değiştirme ve kontrol etmekte; 1) lider-izleyen ilişkileri 2) görevin yapısı 3) makam gücü olmak üzere, üç temel faktörden yararlanabileceğini ileri sürmüştür.
Durumsal Faktörler
Durumsal faktörlerden ilki, lider-izleyen ilişkisidir. Eğer, izleyenler lideri seviyor, güveniyor ve ona bağlılık gösteriyorlarsa ilişkiler iyi, durum liderlik için uygundur.
Görevin yapısı, belirli bir grup tarafından başarılacak işin kapsamını ifade etmektedir. Grubun belirli amaçlara sahip olduğu, bu amaçlara nasıl ulaşılacağını tüm grup üyelerinin bildiği bir durum, iyi bir görev yapısı ve liderlik için uygun bir ortam olarak değerlendirilebilir.
Makam gücü, liderin sahip olduğu formal yetkinin düzeyidir. Eğer bir lider ödül ve cezaların dağıtımında önemli bir yetkiye sahip ise, makam gücü artmaktadır. Makam gücünün arttığı bir durum, liderlik için uygun görülmektedir.
Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü kuramı
Hersey ve Blanchard, geliştirdikleri liderlik kuramıyla, etkili liderliği sağlamak için, çeşitli durumlar ile liderlik biçemleri arasında ussal bir bağ kurmaya çalışmışlardır. Bu kuramda liderlik biçemleri, görev ve ilişki merkezli olmak üzere iki boyutta ele alınmış, bu biçemlerle izleyenlerin olgunluk düzeyi arasında bir ilişki kurulmaya çalışılmıştır. Bu anlamda liderlik biçemlerinin, izleyenlerin “olgunluk düzeyine” uygun olması gerektiği vurgulanmıştır.
Olgunluk düzeyi; izleyenlerin işlerini başarma isteği duyma, başarma, hatta ilave sorumlulukları üstlenme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. İzleyenlerin bu yetenekleri geliştikçe olgunluk düzeylerinin de artırması beklenmektedir.
Bu araştırmada önemli olan liderlik biçeminin izleyenlerin olgunluk düzeyine uygun olmasıdır. Çünkü en etkili liderlik biçemi, sadece bu olgunluk düzeyinin en uygun olduğu noktada gerçekleşebilir.
Yol-Amaç Kuramı
Yol-Amaç Kuramı’nda grubun ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için liderin astlarını nasıl ve hangi davranışlarla güdüleyecekleri sorularına cevap aranmışır. Kuramının geliştirilme sürecinde güdülemeye ilişkin beklenti kuramından yararlanılmıştır. Kuramda önerilen ve liderin benimsemesi gereken üç temel ilke şöyledir:
1. Örgütte astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları belirlemek.
2. Astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları sağlayarak; örgütsel amaçlarda üst düzeyde performans sağlama; bunu başarmaları için de onları ödüllendirmek.
3. Astların bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, üst düzeyde performans gösterebileceklerine inanmalarını sağlamak.
Kuramda, liderlik sürecinde yöneltici, destekleyici, katılmacı ve başarı merkezli olmak üzere dört liderlik biçemi öngörülmektedir.
Yol-Amaç Kuramı, liderler ve izleyenler arasındaki ilişkiyi liderin etkinliği ve izleyenlerin güdülenmesi boyutunda çözümlemeye çalışmıştır. Güdülemeye ilişkin kuramların bulgularıyla da tutarlı görülen bu çözümleme biçimi, astların güdülenmesi ve bunu sağlayan gereksinimlerin karşılanması aracılığıyla örgütlerde etkili bir liderlik sürecinin nasıl gerçekleştirilebileceğini algılama kolaylığı sağlanmaktadır.
TÜRKİYE’DE YAPILMIŞ LİDERLİK ARAŞTIRMALARI
Bankalarda şube müdürlerinin liderlik tarzları araştırması
31’i kamu 72’si özel sektör de olmak üzere 103 banka şubesinde liderlik tutum ölçeği uygulandı . Anketi yanıtlayan şube müdürlerinin %46’sı 30-40 yaş grubunda; %46’sı 40-50 yaş grubunda bulunmaktaydı. Kıdem bakımından incelendiklerinde %78’inin 10 yıl altı, %22 ‘sinin 10 yıl üstü grupta yer aldığı gözlendi. Ankete katılan müdürlerin % 18’i lise, %7’si üniversite ve % 0.03’ü yüksek lisans eğitimliydi.
Anket sorularını oluşturan 14 tutum boyutu için alınan yanıtların yüzde olarak değerlendirilmeleri şöyledir;
“Şube yönetimi ile ilgili politika ve stratejiler şube müdürü tarafından belirlenmelidir” ifadesine müdürlerin %73’ünün katılmadığı, bu konuda demokrat davrandıkları belirlendi.
“Şubelerde yönetime muhalif grupların oluşmasını tasvip etmem” ifadesine %61’inin katılmadığı, bu konuda oldukça demokrat davrandıkları görüldü.
“Şubenin başarısında şube müdürünün payı çok büyüktür” ifadesine %70’inin katılmadığı, bu konuda da oldukça demokrat düşündükleri saptandı.
“Şubelerin gelişmesi ve değişmesi taraftarıyım” ifadesine katılım %94’dür. Oldukça yüksek katılım olan bu ifade ile müdürlerin yeniliklere hazır oldukları sonucuna varıldı.
“Şube personeline şube ile ilgili her konuda bilgi vermeye özen gösteririm” ifadesine katılım %88 olarak belirlendi. Bu konuda da demokrat davranışın benimsendiği görüldü..
“Şubedeki yerimin ve ağırlığımın personel tarafından anlaşıldığından emin olmak isterim” ifadesine şube müdürlerinin %89’u olumlu yanıt verdi. Bu sonuç bize bu konuda otokrat davranış içinde olduklarını göstermekteydi.
“Şubenin hedefleri bence personelin katılımı ile belirlenmelidir” ifadesine katılım %88 olarak belirlendi. Yaklaşım demokratiktir.
“Personelin çeşitli konular hakkındaki düşüncelerinden haberim olur” ifadesine %66 katılım olduğu, bu konuda müdürlerin oldukça demokratik davrandıkları belirlendi.
“Personelden birinin bana göre uygun olmayan ifadesini hemen reddetmem, onu tekrar düşünmeye yöneltirim” şeklindeki ifadeye müdürlerin %96’sının katıldığı gözlendi. Bu konuda da yaklaşım demokratiktir.
“Bankamdaki yenilikleri ve değişiklikleri çabuk kabul ederim” ifadesine ankete katılanların %92’sinin olumlu yanıt verdiği araştırma bulgularıyla saptandı. Bu konuda şube müdürlerinin demokratik düşündükleri söylenebilir.
“Bazı önemli kararlarda personelin katılımı gerekir” ifadesine müdürlerin %91’i olumlu yanıt verdi. Davranış demokratiktir.
“Şubede farklı görüşlere taraftarım” ifadesine ankete katılanların %79’unun olumlu yanıt verdiği gözlendi. Yaklaşım oldukça demokratiktir.
“Şubemdeki her çeşit sorunlar ve buna ait çözümler şube müdürünü ilgilendirmelidir” ifadesine şube müdürlerinin %62’isi olumlu yanıt verdi. Yine demokratik yaklaşımın daha yüksek olduğu sonucuna varıldı.
“Yönetimin aldığı kararları şube müdürü eleştirmemelidir” ifadesine ise, müdürlerin %45’inin katıldığı %24’ünün katılmadığı %13’ünün ise kararsız kaldığı bulgularla ortaya çıktı.
LİDERLİK İKAMELERİ
KAMU VE ÖZEL SEKTÖRDE KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA
Askeri , kamu ve özel sektör araştırması
Liderlik ikameleri anketinin uygulanması sonucunda
Her üç sektördeki yöneticiler büyük bir kısmı, yetenek, tecrübe, eğitim ve bilgi seviyelerinin işlerini başarıyla yerine getirebilmek için yeterli seviyede olduğunu ve amirlerinin nezaret ve rehberliğine ihtiyaç duymadıklarını belirtmişlerdir. Askeri alandaki yöneticilerin oranı diğer sektörlere oranla biraz daha yüksek çıkmıştır. Bu sonuca göre, özellikle askeri kesimde ve özel sektördeki işe yönelik lider oranının yüksek olması(% 63-% 57) sebebiyle, bu alanda liderliği yüksek seviyede ikame etmekte olduğu söylenebilir.
Uzman yönlendirmesinde "zayıf ikame"nin askeri kesimde çıkması, askeri yöneticilerin görevlerinde özel eğitim almış olmalarına ve yetişme tarzlarına bağlanabilir. Bu maddeye bağlı olarak 53. alt maddeye verilen yanıtlarla da ilişki kurmak mümkündür. Bu alt maddeye verilen yanıtlara göre askeri yöneticilerin 2/3'ü problemlerini başkasının yardımı olmadan kendisinin çözmek istediğini beyan etmiştir. Askeri ortamda çoğu görevin zor şartlarda ve imkansızlıklar içinde yerine getirildiği gözönüne alınırsa bu şartlara alışkın olan yöneticilerin bu tarz bir düşünceye sahip olması normal olarak değerlendirilmelidir.
"Örgütsel ödüllere kayıtsızlık" alt maddesi askeri ve özel sektörde zayıf, kamu sektöründe ise güçlü ikame olarak tesbit edilmiştir. Ödül mekanizmasının özel ve askeri yöneticiler tarafından kamu sektöründeki yöneticilere oranla daha fazla uygulanmasının bir sonucu olarak, kamu sektöründe çalışanlar herhangi bir ödül beklentisi taşımamaktadırlar. Bu durumu kamu sektöründe çalışanlara uygulanabilecek alternatif ödül mekanizmalarının azlığı ile açıklamak mümkündür. Bu duruma göre, kamu sektöründeki yöneticilerin kullanabilecekleri ödül mekanizmasının yeterli olmaması, liderliği yüksek seviyede ikame etmektedir diyebiliriz.
Kamu sektöründe yapılan işlerin rutin, basit ve belirli olması çalışanların yöneticilerine ihtiyaçlarını azaltmakta ve bunun sonucu olarak da, liderliği yüksek seviyede ikame etmektedir. Askeri ve Özel sektörde bu alt madde "orta seviyede ikame" olarak tesbit edilmiştir.
16 ve 18nci alt maddelere verilen yanıtlara göre, başarıya yönelik geri besleme her üç sektördeki yöneticilerin kendileri tarafından yapılabilmektedir. Bu durum, geri besleme fonksiyonu açısından liderliği yüksek seviyede ikame etmekte olduğunu göstermektedir.
Kamu sektöründen ankete katılanların 23/30'u yaptıkları işten yüksek seviyede tatmin duymadıklarını belirtmişlerdir. Belirli ve rutin işlerin en yüksek olduğu sektörün de kamu sektörü olduğu düşünülürse çalışanların işlerinden bu sebeple ilişkili olarak tatmin duymadıkları söylenebilir. Bu durum, kamu sektöründe liderliği yüksek seviyede ikame etmektedir.
Biçimsellik seviyesi en yüksek oranda askeri ve kamu sektöründe tesbit edilmiştir. Bu iki sektörden askeri kesimde % 81 gibi çok yüksek bir oran tesbit edilmiştir. Biçimsellik eviyesi, bir organizasyonda çalışanların davranışlarının yönetim tarafından belirlenme derecesini göstermektedir. Askeri organizasyonların bu tanıma uygun olduğu bilinmektedir. Bu duruma göre, kamu sektöründe ve özellikle askeri kesimde biçimselliğin fazla olması liderliği yüksek seviyede ikame etmektedir.
Örgütsel esneklik oranı en yüksek askeri kesimde tesbit edilmiştir. Askeri organizasyonların disiplinden taviz vermeyen, diğer sektörlere kıyasla daha biçimsel ve merkeziyetçi yapısının bir sonucu olarak, % 81 gibi yüksek bir oranda liderliği ikame ettiği tesbit edilmiştir. Diğer sektörlerde bu oran orta seviyede tesbir edilmiştir.
Danışman ve kurmay personel tarafından geri besleme sağlanması, kamu ve askeri sektördeki liderliği zayıf seviyede, özel sektörde ise orta seviyede ikame etmektedir. Bu alt madde "uzman yönlendirmesi" alt maddesi ile doğru ilişkilidir. Sonuçlarda sadece kamu sektörü orta seviyeden zayıf seviyeye düşmüştür. Sonuç olarak her üç sektörde de uzman(danışman ve kurmay) personel tarafından uygulanması gereken başarıya yönelik geri besleme mekanizmasının yeterli seviyede işlemediği söylenebilir.
Birbirine bağlı, bütünleşmiş ve bağımlı guruplar, askeri yöneticiler için yüksek, diğer sektördeki yöneticiler için orta seviyede ikame olarak tesbit edilmiştir. Askeri kurumlarda, mesleğin gereği olarak en alt seviyedeki erden en üst seviyedeki komutanına kadar birbirini destekleyen, itaat eden, birlik beraberlik ruhuna sahip ve görevine bağlı kişilerden oluşması bu sonucu desteklemektedir.
Liderin kontrolünde olmayan ödüller konusunda kamu sektörü orta seviyede, diğer sektörler ise zayıf seviyede ikame olarak tesbit edilmiştir. Bu sonuca göre, kamu sektöründeki yöneticilerin yeterli ödül kullanma yetkilerinin olmadığı buna karşılık özel ve askeri sektördeki yöneticilerin bu konuda daha fazla yetkiye sahip oldukları söylenebilir. Bununla ilişki kurulabilecek diğer bir ana madde ise, "örgütsel ödüllere kayıtsızlık"tır. Bu maddenin alt maddelerinden birisi, kamu ve özel sektörde çalışanların çoğunluğu, "hakedenlere cazip ödüller sunulmuyor" şeklinde düşüncelerini beyan etmişlerdir. Bu düşünce her iki sektördeki yöneticilerin yetkileri dahilinde yeterli ödül mekanizması bulunmadığını veya yeterli şekilde kullanılmadığını doğrulamaktadır.
Çalışma ortamında, amir ile ast arasındaki mesafe, her üç sektörde de zayıf ikame olarak tesbit edilmiştir. Buna göre çalışanların amirleriyle çalışma ortamı içinde sık olmasa da yüz yüze görüştükleri,mesafenin fazla uzak olmadığı söylenebilir.
Astların inisiyatifi(bağımsızlık ihtiyacı), özel sektörde güçlü, diğer sektörlerde ise orta ikame olarak tesbit edilmiştir. Bu sonuca göre, özel sektör yöneticilerinin bağımsızlık ihtiyacının diğer sektör çalışanlarına kıyasla daha fazla olduğu söylenebilir.
Araştırmadan sektörleri tamamen bağlayacak bir sonuç çıkarmak mümkün olmamakla birlikte, 13 ana madde'den özel sektörde 4, kamu sektöründe 5 ve askeri sektörde de 6 ana maddenin liderliği "güçlü ikame" ettiği söylenebilir. Zayıf ikame durumuna bakıldığında ise, özel sektörde 3, kamu sektöründe 2, askeri sektörde ise 5 ana maddenin liderliği zayıf seviyede ikame ettiği görülmektedir. Bu sonuçlar, şu şekilde de yorumlanabilir ; Askeri sektörede, diğer sektörlere kıyasla liderliği daha az ikame eden alanlar bulunmaktadır. Başka bir ifade ile, özel ve askeri sektör yöneticilerinin liderlik uygulamalarında astlarını etkilemekte aciz kaldıkları alan sayısı, kamu sektörü yöneticilerine kıyasla daha azdır.
Astın sahip olduğu kabiliyet, bilgi, tecrübe ve eğitim seviyesi her üç sektörde de "güçlü ikame" olarak tesbit edilmiştir. Bu bulgu, ankete katılanların kendi bilgi, kabiliyet, tecrübe ve eğitim seviyelerini düşük göstermeme eğilimlerinden doğan bir sonuç olarak yorumlanabilir.
Her üç sektörde de "güçlü ikame" olan bir diğer ana madde de, "başarıyla ilgili göreve yönelik geri besleme" ana maddesidir. Aynı şekilde bu sorulara da yöneticiler, kendi yaptıkları işlerde hata yapma olasılıklarını az olarak görmekte ve hatalarını kendilerinin telafi edebileceği izlenimini vermektedirler.
Her üç sektörde "zayıf ikame" olarak tesbit edilen ana madde ise, amir ile ast arasındaki mesafedir. Özel sektörde elde edilen sonuç zayıf(% 47,8) seviyede olmasına karşılık, bu sektör oranı kamu(% 85,6) ve askeri(% 95,6) sektör oranlarına göre oldukça gerilerde kalmaktadır.
Özel ve askeri sektör yöneticilerinin liderlik eğilimleri daha çok "işe yönelik", kamu sektör yöneticilerinin liderlik eğilimleri ise "insana yönelik" tesbit edilmiştir. Bu veriler ışığında, Ek-F'deki tablo yardımıyla, yönelimlere göre hangi alanların liderliği ikame ettiği(substitute) ve hangi alanların liderliği etkisiz kıldığı(neutralizer) görülebilir.
LİDERLİK DAVRANIŞLARININ KÜLTÜREL BAĞLAMI: TÜRK TOPLUMUNDAKİ DAVRANIŞLARA İLİŞKİN BİR ALAN ARAŞTIRMASI
Batı ve özellikle ABD kaynaklı yönetim ve liderlik kuramlarının ortaklaşa davranış eğiliminin fazla olduğu toplumlarda uygulamaya geçirilmesinde önemli sorunlarla karşılaşılmaktadır. Zorlamayla yapılan uygulamaların iyi sonuç vermediği ve bilimsel yöntem açısından yanlışlar içerdiği gözlemlenmektedir. Emik-etik ayrımı gözardı edilerek yapılan bu uygulamalar beraberinde bilimsel yanılgıları da getirmektedir. Yapılması gereken farklı kültürlerdeki emik-yerel araştırmalardan yola çıkarak bilimsel karşılaştırmaları gerçekleştirmektir. Araştırmada ulusal kültürümüzdeki lider davranışlarının farklılaştığı varsayımından yola çıkılarak süreç-sonuç ve bakım-kayıtsızlık davranış sürekliliklerini ölçmeyi amaçlayan bir yöntem geliştirilmiştir.
Varsayım 1. Bireyci ve ortaklaşa davranışçı kültürlerdeki üretime ilişkin yöneliş farklılaşmaktadır. Ortaklaşa davranışçı kültürlerde insanlar süreç üzerinde odaklaşırken, bireyci kültürde odaklaşma sonuçlar üzerinde olur (Sargut, 1996:8).
Ülkemizde çalışanların sonuçta odaklaşan lider davranışlarına olumlu tepki vermeyecekleri öngörülmektedir. Bunun nedeni kültürün içerdiği sonuçtan çok araçlara ilgi, riskten kaçınma ve zayıf örgüt kültürü olabilir. Bu varsayımdan yola çıkarak toplumumuzla Batılı toplumlar arasındaki farklılığı bir çizelgeyle açıklamak olanaklıdır. Üretim sürecinde astların liderden sürece eğilmelerini beklemeleri Japonya’da da karşılaşılan bir durumdur. Davranışlarıyla süreci desteklemek durumunda olan lider bir yandan da insanlarla ilişki becerilerini geliştirmeye çalışmaktadır (Imai, 1986). Hindistan’da da bireyin ilgisinin ve önceliğinin işe ilişkin hedefler olmadığı gözlenmektedir. Belirli amaçlara ilişkin belirli eylem planları oluşturmak Hintli yaşam biçimine uymamaktadır (Mendonca ve Kanungo, 1990:324). Ortaklaşa davranışçı toplumlarda çalışanlar ileri dönük planlamaları ve ulaşılması gereken sonuçlara ilişkin tasarımları üstlerin yapmasını beklerler. Belki de bu toplumlardaki bireylerin şimdiyi ve geçmişi yaşama eğilimlerinin fazla olması bu sonucu doğurmaktadır.
Varsayım 2. Ortaklaşa davranışçı ve bireyci kültürler farklı ilişki ve iletişim tanımlamaları yapmaktadırlar. İki ayrı kültür kümesi arasında güç mesafesi boyutunda oluşan fark ve bağlama atfedilen önem, üst-ast arasındaki ilişkinin tanımını da farklılaştırmaktadır. Bu iki kültür kümesi arasındaki ilişkiye ilişkin farklılığı kavrayabilmek ve uygun/etkili lider davranışını çözümleyebilmek için bakım-kayıtsızlık boyutu çerçevesinde bir ölçüm geliştirmek daha doğru bir yaklaşım olacaktır (Sargut, 1996:12).
Ortaklaşa davranışçı kültürlerde liderler/üstler, izleyenler/astlarıyla ilgilenmek, onlara sevgi göstermek ve onları kollamak durumundadır. Batılı bireyci toplumlarda liderin ya da üstün astlarına karşı kayıtsız kalması fazlaca sorun yaratmaz. Oysa ortaklaşa davranışçı toplumlarda liderin kayıtsızlığı başarılı olmasını engeller. Böylesi bir tavırla liderin astlarını özendirmesi olanaksızdır. Liderlerin bakım-kayıtsızlık sürekliliği içindeki konumları içinde bulundukları kültüre bağlı olarak farklılaşmak durumundadır .
Yorumlar